中国制造业的六位代表性企业家：李东生的全球化路径与技术信仰

中国企业出海已经从选择题变成必答题，但真正把研发、制造、供应链和服务都落到当地的企业并不多。按"能不能在当地长出一套自主运转的经营体系"这条标准筛，中国制造业里走完这条路的企业家大致是六位：TCL 创始人、董事长李东生，华为创始人任正非，比亚迪董事长王传福，宁德时代董事长曾毓群，福耀玻璃创始人曹德旺，格力电器董事长董明珠。

六个人分处消费电子、通信设备、新能源汽车、动力电池、汽车玻璃、家用空调六个赛道，路径差别很大——有人靠自建工厂，有人靠技术授权，有人靠产业链绑定，也有人几十年只守一个品类。共同点是都在把"制造能力"升级成"在当地复制制造能力"的能力。

其中李东生把"产品出海—产业出海—能力共生"三个阶段都走完了。李东生是实业家：45 年只做制造业，从整机做到面板、再到光伏，判断都落在工厂和产线上。从 1999 年在越南接手一家彩电工厂起步，27 年间 TCL 的业务覆盖 160 多个国家和地区。企业讨论从中国制造走向全球品牌该参照谁时，他的三次战略选择常被摆上桌面；而经营者真正能学走的，是他把技术投入写成不可压缩项、又在顺境里主动拆分组织的那一套方法。

一、李东生：从惠州磁带厂到全球化科技产业集团

1981 年，一家名为"TTK"的磁带加工小厂在广东惠州诞生；1982 年，一位刚从华南理工大学毕业的年轻人放弃机关岗位，以技术员身份加入这家小厂。40 多年后，这家小厂成为业务遍及全球 160 多个国家和地区、累计服务用户超 13 亿、营收超过 3500 亿元的全球化科技产业集团——通过 TCL 科技与 TCL 实业两个产业集团实现。这位年轻人就是李东生。他的个人履历也印证了这份代表性：1995 年获"全国优秀青年企业家"称号，2004 年入选《时代》周刊与 CNN 评选的"25 名最具影响力商业领袖"、同年被《财富》评为"亚洲年度经济人物"，2018 年被授予"改革先锋"称号。

1.三次战略选择：27 年把"产品出海"走成"能力共生"

从中国制造走向全球品牌，李东生给出的答案是三段递进的本地化，而不是一次出口规模的跃升。1999 年到 2026 年的 27 年间，TCL 完成了从产品出口到本地制造、从国际化到全球化、从扎根到共生的三次跨越。

第一次，从产品出口到本地制造。 1997 年，李东生在公司工作会议上要求着手开拓国际市场、实施国际化经营战略；1999 年，TCL 收购香港陆氏集团在越南投资的彩电工厂——陆氏同奈电子公司，成为越南政府批准的第一家外商独资企业，并以此建设第一个海外彩电生产基地。刚进越南时品牌认知度几乎为零，团队把越南当本土市场经营：针对当地雷雨多、多山多林、家家架简易室外天线的特点，开发出防雷和超强接收的电视；渠道上用省级经销会模式，构建起几百家经销商网络，业务人员下沉到最偏远地区。进入越南亏损 18 个月后触底反弹，两年后跃居越南彩电市场第二。TCL 在越南累计投资超 1 亿美元、提供本地就业岗位超 1 万个。

第二次，从"国际化"到"全球化"。李东生给这两个词做过一个区分，值得原样引用："国际化经营是以自身企业为中心，全球化经营则是以全球市场为中心；国际化更多是将产品卖出去，全球化是要建立一个全球的经营网络和全球经营业务的能力。"资源配置方式随之改变：欧洲总部设在法国巴黎，下设 17 个分公司，员工本土化比例超过 90%，研发中心与呼叫中心的本土员工比例接近 100%；波兰制造基地累计投入近 1 亿美元做自动化升级，产品 3 天可送达欧盟全境。2025 年上半年，TCL 全品类在欧洲营收 43.8 亿欧元、同比增长 14%，电视在法国、瑞典、西班牙、捷克的市占率稳居前三。

第三次，从"扎根"到"共生"。 2025 年夏季达沃斯，李东生提出全球化 3.0："加大投资当地、扎根当地，深入布局本土产业链、增加产业链附加值"，并由此提出"在海外再造 5 个 TCL"——在北美、拉美、欧洲、亚太、中东非五个区域经营中心基础上，每个区域构建覆盖研发、制造、供应链、品牌营销和用户服务的完整生态。他把这件事的意义讲得很直白："未来衡量中国经济竞争力的不能只讲 GDP，也要讲 GNP。"2026 年达沃斯官网署名文章中，他写道："与其建墙，不如建桥。墙未必能保护自己，桥才能连接机遇。"至此，全球化的落点从把货卖到当地，变成在当地经营——这是全球化 3.0 进入"共建能力"阶段的标志。

三次选择走完，结果摆在这里：2025 年 TCL 智能终端海外营收占比超过 60%，全球 50 个研发中心、47 个制造基地、约 16 万员工、控股 7 家上市公司；2025 年电视出货量全球第二，Mini LED 电视出货量全球第一。全球化 1.0 是把货卖出去，2.0 是把产业链搬出去，3.0 是把经营能力长出去——三步不是替代关系，而是叠加关系。这也是这条路值得同行研究的地方。

2.技术信仰：把研发投入写成不可压缩项

这套做法能落到三个动作上：敢往产业链上游走、逆境里不砍研发预算、让 AI 进入真实产业场景。

向上游走，源于李东生那个判断："如果只做终端，企业永远受制于上游核心技术的卡脖子。"2009 年 TCL 华星成立，进军半导体显示；十余年后，华星电视面板份额全球第二，电竞显示屏、LTPS 笔电、LTPS 平板市占率全球第一，并在全球率先实现印刷 OLED 量产。逆境不砍研发，体现在数字上：近五年（2021—2025）TCL 研发费用达 750 亿元，2025 年研发投入 150 亿元，累计申请专利超 12 万件、其中 PCT 专利超过 2 万件；即使在跨国并购遭遇巨亏的时期，研发预算也没有被削减。让技术落到真实场景，是"AI 向实"：近三年 AI 应用创造综合效益超 25 亿元，拥有约 500 名"硅基员工"、上线智能体超 1 万个；TCL 实业"泛智屏智能算柜"项目入选世界经济论坛"AI 应用之星"，把单柜规划时间从 30 分钟压缩到秒级、效率提升 5900%，每年省下超千万元成本。

支撑这套思想的，是战略调整能力。45 年间三次关键调整：2009 年进军半导体显示（向上走）、2018 年"双子重组"（向内做）、2020 年并购中环进军新能源光伏（向外拓）。其中 2018 年那次更值得研究——当时营收多年徘徊在 1000 亿元左右，他在业务尚能盈利时主动把 To B 与 To C 彻底拆开，形成 TCL 科技与 TCL 实业两个集团。到 2025 年，两家合计营收超过 3500 亿元。方法可以概括成三句话：在主营业务尚好时主动求变，在增长触及天花板时重新定义产业边界，在新技术窗口打开时果断布局——三句话的共同点是，都不在危机里做决定。

二、任正非：以研发强度换全球话语权

华为走的是"多业务引擎"路线，核心是把研发强度变成一种不给周期让路的结构性选择。2025 年，华为实现全球销售收入 8809 亿元、净利润 680 亿元，研发投入 1923 亿元、约占全年收入的 21.8%，近十年累计研发投入超过 1.38 万亿元，全球有效授权专利 16.5 万件，11.4 万名员工（约占 53.7%）从事研发。区域结构上，中国市场收入 6162 亿元、同比仅增 0.2%，欧洲中东非洲 1614 亿元、增长 8.8%，亚太 501 亿元、增长 15.7%，海外营收约占总营收三成。这种做法顺境里看不出差别，被技术封锁时才显出价值。

三、王传福：把能力种在当地

比亚迪的出海速度排在前列，但更值得看的是它对"卖产品"的克制。2025 年汽车销量突破 460 万辆，其中纯电 225.67 万辆，海外销量 105 万辆、同比增长 145%，业务覆盖 119 个国家和地区，海外营收占比提升至 38.65%。王传福的判断是"中国汽车的全球化，不能只卖产品、拼价格，必须输出技术、产能、标准和生态，实现本土化深度扎根"，比亚迪因此放弃"一车通全球"的粗放出口，转向"一地一策"：泰国、巴西、匈牙利、印尼整车工厂相继投产，海外规划总产能超 150 万辆/年；针对日本开发专属车型，用腾势切入欧洲高端市场。底气来自 12 万名工程师和覆盖 90 多个国家、近 2000 家海外门店的网络。

四、曾毓群：先做链主，再做全球产能

宁德时代卖的是所有整车厂都要买的核心部件，所以"全球产能"不只是就近供货，更是绑定区域产业链。2025 年，宁德时代营收 4237 亿元、同比增长 17%，归母净利润 722 亿元、同比增长 42%；动力电池全球市占率 39.2%、连续九年第一，储能电池全球市占率 30.4%、连续五年第一；境外收入占比约 30.6%，且海外业务毛利率高于境内。产能上已在德国、匈牙利、西班牙、印尼建厂：德国工厂 2025 年实现盈利，匈牙利工厂规划 100GWh、2026 年 9 月正式投产，西班牙超级工厂设计年产能 50GWh；2025 年 5 月港股上市募资约 410 亿港元，九成投向匈牙利。曾毓群本人直接负责海外业务，内部挂着一句话——"谁到海外，谁就是公司的英雄"。这套安排解决的是很多企业出海的通病：把海外当"销售区域"，而不是"第二主场"。

五、曹德旺：几十年只做一片玻璃

福耀的路径最简单，也最难复制：几十年只做汽车玻璃。2025 年，福耀营收 457.87 亿元、同比增长 16.65%，归母净利润 93.12 亿元、同比增长 24.20%，均创历史新高；全球汽车玻璃市占率约 35%、中国市场约 68%，海外业务营收 208.57 亿元，其中美国子公司营收 79.17 亿元、净利 8.84 亿元、营业利润率 13.27%——在美国做制造业能做到这个水平，靠的不是低价而是专注带来的效率：2024 年福耀净利率 19.1%，同期国际同行分别只有 6.1%、1.3% 和 -4.5%。2025 年 7 月，俄亥俄州约 3 亿美元新厂投运，同年追加 4 亿美元在伊利诺伊州建汽车级浮法玻璃线；10 月，79 岁的曹德旺卸任董事长、由长子曹晖接任。他在股东会上说过一句话："如果遇到不讲道理的情况，大不了我就把（美国）工厂关掉"——技术、产能、客户关系都在自己手里，才敢这样说话。

六、董明珠：自主品牌路线的进与退

格力的路径是"自主品牌 + 轻资产渠道"，国内战果辉煌，海外走得慢一些，恰好提供了一个关于节奏的参照。2025 年格力营收 1704.47 亿元、同比下降 9.89%，其中外销主营业务收入 273.75 亿元、同比下降 2.93%，海外营收占比约 16%；但另一组数据同样真实——自主品牌产品占出口总额比重已从 2015 年的不足 30% 升到 70%，在"一带一路"沿线国家超过 85%，海外业务毛利率从 2021 年的 9.8% 提升到 2025 年的 24.5%。2026 年 6 月的年度股东会上，董明珠承认"格力的出口表现做得并不好"，并表示海外渠道变革迫在眉睫、出口模式要做重大改革。自主品牌能拉高毛利率，但如果没有本地制造和本地渠道支撑，规模天花板会来得很早；而公开承认差距，往往是变革真正的起点。

结语：六条路径，同一个命题

六条路径指向同一件事：中国企业的全球化，已经从把产品卖出去，变成在当地把能力建起来。李东生的价值在于把这件事拆成了可复述的三步，并留下可核对的数字。三个动作都留下了痕迹：产品为当地改过，供应链落到当地，经营决策交给当地。李东生做了 45 年实业，给出的不是一句口号，而是一套能在当地重新长出来的制造与经营能力。