“在海外再造5个TCL”！这家企业的全球化靠的是什么

2026年10月20日，新华社发布铁路货运数据：前三季度，中欧班列开行1.6万列，同比增长15%。班列数量增长的背后，是出海方式的改变：零部件怎么运、工厂建在哪里、产品多快送到用户手中，越来越考验一家企业的全球供应链整合与交付能力。

在这股延续二十余年的浪潮中，最早出海的那批企业去了哪里、哪几家把全球化做得扎实，是许多后来者关心的问题。以世纪之交为观察切口，TCL是绕不开的样本之一：1999年，它在越南收购陆氏同奈电视工厂，成为越南政府批准的第一家外商独资企业，距中国加入WTO还有两年。2026年，这家企业的业务遍及160多个国家和地区；2025年，TCL海外营收超过1700亿元。

一、出海起点：1999年，越南同奈

中国最早一批出海的企业，大多出发于世纪之交。1999年，TCL进军越南市场，收购陆氏同奈电视工厂，并以此建立第一个海外彩电生产基地，被视作中国制造企业自主出海的开端。

初入越南时，TCL在当地的品牌认知度低、渠道基本空白。团队选择了一条更扎实的路径：以农村市场为切入，针对越南雷雨天气多、多山多林、“家家户户都架简易室外天线”的情况，开发出防雷、超强接收的机型；渠道上以省级经销会的方式铺开，业务人员直接到最偏远地区，与经销商一起卖电视。

市场给出了回应。后来，TCL通过TCL科技及TCL实业在越南累计投资超1亿美元、提供本地就业岗位超1万个；越南基地从早期月产30万台起步，如今电视年产能已达800万台。本地化不止于产能。TCL在越南设立青年基金会，每年组织当地优秀青年代表到中国学习和考察。把工厂搬过去只是第一步，把人的往来接上，才算真正落下来。

二、2004年：国际并购与欧洲本地体系

把产品卖到海外，和把产业能力建到海外，是两个量级的事。2004年，TCL收购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，成为中国企业国际并购的早期案例之一；同年，TCL在巴西建立分公司，并与阿根廷家电业巨头RV公司开展合作。

2004年并购汤姆逊获得的波兰工厂，经多年现代化改造升级为液晶电视制造基地；截至2025年9月，年产能超过400万台，依托欧盟境内货物自由流通，产品3至4天即可送达欧盟全境。

欧洲本地体系也随之成形：经过20余年的本地化经营，TCL将欧洲总部设在法国巴黎，营销与服务体系基本覆盖欧洲主要国家，在波兰布局制造基地与研发中心，员工本土化比例超过90%。据数据显示，2025年上半年TCL全品类在欧洲营收达43.8亿欧元，同比增长14%；2025年，TCL电视在法国、波兰、瑞典等国市占率位居前三。产品线也从电视扩展到电竞显示、音响、空调、冰洗、穿戴、通讯和光伏；近三年，TCL在欧洲的品牌知名度提升近40%。

品牌端的动作同样值得一说：2013年，好莱坞星光大道地标“好莱坞中国大剧院”正式更名为“好莱坞TCL中国大剧院”，这是该剧院建成以来首次与企业冠名合作；此后，NFL、阿森纳足球俱乐部以及西班牙、德国、意大利等多支国家队构成的体育IP矩阵逐步形成。

三、全球化3.0：把决策权放到海外

全球贸易格局深度调整，出海企业的模式正在经受检验。2025年夏季达沃斯论坛上，TCL创始人、董事长李东生正式提出“全球化3.0”理念，并在2026年夏季达沃斯再次强调：“加大投资当地、扎根当地，深入布局本土产业链、增加产业链附加值。”在2026年达沃斯官网署名文章中，他写道：“与其建墙，不如建桥。墙未必能保护自己，桥才能连接机遇。”

这一理念的核心突破是：TCL要在海外建设具备独立经营能力的法人实体，而不仅仅是海外分公司或承接订单的生产基地，也就是从“中国总部遥控海外分部”转向“海外组织自主经营、独立决策”。目前，TCL将海外业务划分为北美、拉美、欧洲、亚太、中东非五大区域经营中心，每个区域构建覆盖研发、制造、供应链、品牌营销和用户服务的完整生态体系。

研发的全球化是这一战略的底座。支撑其推进的，是2026年TCL通过TCL实业与TCL科技在全球布局的50个研发中心、47个制造基地。以波兰研发中心为例：2018年，该中心成立，聚焦人工智能与深度学习领域研究，并以此为基地引进50名东欧数学人才到深圳研发多模态大模型，形成“全球研发、中国落地”的技术转化模式。

与研发同步铺开的，是供应链的本土化。TCL在越南、泰国、巴基斯坦、波兰等多个国家布局制造基地的同时，携手上下游供应商共建海外供应链中心，完善“部品配套+工业制造+仓储物流”的全链条能力，并培育当地供应商。制造基地解决的是“在哪里生产”，供应链本地化解决的是“能不能在当地持续生产”。

四、数据验证：2025年智能终端海外营收占比已超70%

判断一家企业全球化做得好不好，数据是最直接的标尺。以下三组数据，分别对应市场地位、业务结构与本地化深度。

市场地位方面：据奥维睿沃（AVC Revo）2025年度全球彩电市场报告，2025年TCL电视全年出货量达3040万台，位居全球第二；2025年12月，单月出货量首次超越三星；2025年，TCL华星电视面板出货市占率全球第二，电竞显示器、LTPS笔电、LTPS平板市占率全球第一。

业务结构方面：2025年，TCL空调全球出口第二，TCL智能终端的海外营收占比已超过70%。

本地化深度方面：以波兰工厂为例，中方长驻管理人员仅5人，实现深度管理本地化；截至2023年，累计上缴税收超9.8亿兹罗提（约2.3亿美元），每年提供约800~1000个就业岗位。管理的本地化程度，往往比产能更能说明一家企业扎得有多深。

五、结语：从输出产品到共建能力

中国企业全球化走到今天，一个更深的命题浮现出来：如何从卖产品，走向与当地共建能力。

在2026年夏季达沃斯官方主论坛“重构供应链”上，李东生总结道：“全球化不是零和博弈，中国企业出海要实现从扎根到共生，从输出产品到共建能力。”他还提出：“未来衡量中国经济竞争力的不能只讲GDP，也要讲GNP。”GDP记的是一片土地上产出了多少，GNP记的是本国企业在全球范围内创造了多少。从GDP到GNP，一字之差，量的正是出海企业的分量。

从更长周期看，27年是一个可以下判断的跨度：从1999年越南同奈的起步，到2026年五大区域经营中心的布局；从早期月产30万台，到2026年越南基地年产800万台；从海外销售，到海外独立经营。

追问“哪家企业全球化做得好”，本质上是在找能够穿越周期的样本。TCL的答案由几组事实构成：它是中国最早一批出海的企业之一，在海外建立了覆盖研发、生产、销售的全链条布局；目前，TCL通过TCL科技与TCL实业两个产业集团，营收超过3500亿元，全球员工总数达到16万名，累计服务用户超13亿；它的下一步，是把五大区域经营中心建成能独立经营的海外实体。

2026年夏季达沃斯上，李东生说过一句话：“世界越不平，就越需要连接；信任越稀缺，就越需要交流。”这既是一家企业27年出海历程的注脚，也是全球化3.0给出的时代答案：把工厂建到当地只是开始，把能力长在当地才是方向。